Minggu, 06 Maret 2011

Job Evaluation Methods Chap.13


Job Evaluation Methods

There are three basic methods of job evaluation: (1) ranking, (2) classification, (3) factor
comparison. While many variations of these methods exist in practice, the three basic approaches are described here.

Job Ranking

Perhaps the simplest method of job evaluation is the ranking method. According to this method,  jobs are arranged from highest to lowest, in order of their value or merit to the organization.
Jobs also can be arranged according to the relative difficulty in performing them. The jobs are examined as a whole rather than on the basis of important factors in the job; and the job at the top of the list has the highest value and obviously the job at the bottom of the list will have the lowest value.

Jobs are usually ranked in each department and then the department rankings are combined to develop an organizational ranking. The following table is a hypothetical illustration of ranking of jobs.

Jobs According to the Ranking Method
Rank Monthly salaries
1. Accounting Manager $ 3,000
2. General Accounting Manager $ 1,800
3. Cost Accounting Manager $ 1,700
4. EDP Manager $ 1,400
5. Purchasing Supervisor $ 900
6. Cashier, Collection & Billing Supervisor $ 600

Job Grading

According to this method, a predetermined number of job groups or job classes are established and jobs are assigned to these classifications. This method places groups of jobs into job classes or job grades. Separate classes may include office, clerical, managerial, personnel, etc. Following is a brief description of such a classification in an office.

a         Class I -Executives: Further classification under this category may be Office manager, Deputy office manager, Office superintendent, Departmental supervisor, etc.
b        Class II -Skilled workers: Under this category may come the Purchasing assistant, Cashier, Receipts clerk, etc.
c         Class III -Semiskilled workers: Under this category may come Stenotypists, Machine-operators, Switchboard operators, etc.
d        Class IV -Semiskilled workers: This category comprises Daftaris, File clerks, Office boys, etc.
e         Class V -Semiskilled workers: This category may come Machine operator II, tool and die specialist, etc.

Factor Comparison Method

A more systematic and scientific method of job evaluation is the factor comparison method. Though it is the most complex method of all, it is consistent and appreciable. Under this method, instead of ranking complete jobs, each job is ranked according to a series of factors. These factors include mental effort, physical effort, skill needed, supervisory responsibility, working conditions and other relevant factors (for instance, know-how, problem solving abilities, accountability, etc.). Pay will be assigned in this method by comparing the weights of the factors required for each job, i.e., the present wages paid for key jobs may be divided among the factors weighed by importance (the most important factor, for instance, mental effort, receives the highest weight). In other words, wages are assigned to the job in comparison to its ranking on each job factor.

The steps involved in factor comparison method may be briefly stated thus:

Step 1. Determine the critical factors

Step 2. Determine key jobs.

Step 3. Apportion current wages for key job

Step 4. Plays key job

Compensable Or Critical Factors Senior Accountant

Responsibility               $ 3.20
Skill                                          $ 4.00
Mental Effort                            $ 3.00
Physical Effort              $ 2.00
Working Condition                   $ 0.70
Total                                        $ 12.9
Wage Rate                               $ 12.9

Table: Merits and Demerits of Factor Comparison Method

MeritsDemerits

Analytical and objective. Reliable and valid as each job is compared with all other jobs in terms of key factors. Money values are assigned in a fair way based on an agreed rank order fixed by the job evaluation committee. Flexible as there is no upper limitation on the rating of a factor. Difficult to understand, explain and operate. Its use of the same criteria to assess all jobs is questionable as jobs differ across and within organizations. Time consuming and costly.
Point System

This method is widely used currently. Here, jobs are expressed in terms of key factors. Points are assigned to each factor after prioritizing each factor in the order of importance. The points are summed up to determine the wage rate for the job. Jobs with similar point totals are placed in similar pay grades. The procedure involved may be explained thus:

a         Select key jobs. Identify the factors common to all the identified jobs such as skill, effort, responsibility, etc.
b        Divide each major factor into a number of sub factors. Each sub factor is defined and expressed clearly in the order of importance, preferably along a scale.

The most frequent factors employed in point systems are:

  1. Skill (key factor): Education and training required, Breadth/depth of experience required, Social skills required, Problem-solving skills, Degree of discretion/use of judgment, Creative thinking;
  2. Responsibility/Accountability: Breadth of responsibility, Specialized responsibility, Complexity of the work, Degree of freedom to act, Number and nature of subordinate staff, Extent of accountability for equipment/plant, Extent of accountability for product/materials;
  3. Effort: Mental demands of a job, Physical demands of a job, Degree of potential stress.
The educational requirements (sub factor) under the skill (key factor) may be expressed thus in the order of importance.

Degree Define

1. Able to carry out simple calculations; High School educated
2. Does all the clerical operations; computer literate; graduate
Handles mail, develops contacts, takes initiative and does work independently; post
graduate

Assign point values to degrees after fixing a relative value for each key factor.

Table: Point Values to Factors along a Scale
Point values for Degrees Total

Factor 12345

Skill                                          10        20        30        40       50        150

Physical effort               8          16        24        32        40        120

Mental effort                             5          10       15        20        25        75

Responsibility               7          14        21       28        35        105

Working conditions                   6          12        18        24        30        90

Maximum total points of all factors depending on their importance to job = 540

Manajemen SDM


Kuliah Minggu Pertama

KULIAH                     :  MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA DAN 
                                       HUBUNGAN MANAJERIAL
JUMLAH SKS            :  3
JAWAL KULIAH       :  10.30 – 13.00

Globalisasi Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM)

*      Globalisasi bisnis terus tumbuh karena adanya pengaruh-pengaruh seperti perubahan populasi, ketergantungan ekonomi, perserikatan regional (NAFTA, AFTA, CLC, EU), dan kompetensi komunikasi global.

*      Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam aktivitas impor dan ekspor, menjadi perusahaan multinasional, berubah menjadi organisasi global.
Impor dan ekspor: menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi-organisasi di negara-negara lain.
Perusahaan multinasional: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
Organisasi global: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu untuk beroperasi di seluruh dunia.

*      Faktor hukum, politik, ekonomi, dan budaya mempengaruhi manajemen sumberdaya manusia global.

*      Kebudayaan terdiri atas pengaruh sosial yang mempengaruhi nilai, keyakinan, dan tindakan sekelompok orang yang berbeda.

*      Satu pola untuk mengklasifikasikan kebudayaan nasional mempertimbangkan jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas/feminitas, penghindaran ketidakpastian, dan orientasi jangka panjang.
Jarak kekuasaan: dimensi kebudayaan yang merujuk pada ketidaksamaan di antara orang-orang dalam satu negara.
Individualisme: dimensi kebudayaan yang merujuk pada sejauh mana orang-orang di satu negara lebih suka bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok.
Maskulinitas/feminitas: dimensi kebudayaan yang merujuk pada tingkat sampai mana niliai-nilai “maskulin” menjatuhkan nilai-nilai “feminin”.
Penghindaran ketidakpastian: dimensi kebudayaan yang merujuk pada pilihan orang-orang di satu negara atas situasi-situasi yang terstruktur daripada situasi-situasi yang tidak terstruktur.
Orientasi jangka panjang: dimensi kebudayaan yang merujuk pada nilai-nilai yang dimiliki orang yang menekankan masa depan, yang bertentangan dengan nilai-nilai jangka pendek yang fokus pada masa sekarang dan masa lalu.

*      Pengangkatan tugas global dapat dilaksanakan dengan ekspatriat, warga dari negara tuan rumah, dan warga dari negara ketiga.
Ekspatriat: seorang karyawan, yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga negara yang berasal dari negara dimana operasi tersebut ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari negara dimana kantor pusat organisasi bertempat.

*      Penugasan global dapat digunakan karena beberapa alasan dan durasi yang berbeda.
Tugas global yang mungkin: tugas teknis, tugas fungsional, tugas pengembangan, tugas strategis.

*      Penyeleksian karyawan-karyawan global harus mempertimbangkan:
§   penyesuaian kebudayaan (kesadaran kebudayaan, penyesuaian kebudayaan, penerimaan perbedaan, pengalaman global)
§   persyaratan organisasional (pengetahuan organisasi, kemampuan teknis, keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan)
§   karakteristik pribadi (fleksibilitas dan pengambilan risiko, stabilitas emosional, toleransi ambiguitas, penanggulangan fisik/stress)
§   keterampilan komunikasi (kemampuan bahasa, kesadaran nonverbal, keterampilan melatih dan mendengarkan, kemampuan menyelesaikan konflik)
§   faktor pribadi/keluarga (tuntutan kehidupan pribadi, pertimbangan keluarga, persoalan keuangan/ekonomi, perkembangan karir).

*      Setelah terpilih, penugasan para karyawan global harus dikelola melalui ekspatriasi dan repatriasi yang efektif.

*      Pelatihan dan pengembangan untuk karyawan-karyawan internasional fokus pada orientasi dan pelatihan sebelum keberangkatan, perkembangan karyawan yang berkelanjutan, dan pelatihan penyesuaian kembali untuk repatriat-repatriat.



Pelatihan Kompetensi Antar Kebudayaan
Komponen
Jenis Pelatihan yang Mungkin
Kognitif
·           Pelatihan kebudayaan yang spesifik (tradisi, sejarah, kebudayan, adat istiadat dll)
·           Kursus bahasa
Emosional
·           Kekawatiran: pelatihan keterampilan sosial yang fokus pada situasi yang baru/tidak jelas dan situasi antar kebudayaan
·           Prasangka: pelatihan mungkin bisa memberikan klarifikasi
·           Kepekaan: kursus keterampilan komunikasi (mendengarkan secara aktif, isyarat verbal/nonverbal, empati).
Perilaku
·           Asimilator kebudayaan
·           Proyek-proyek internasional
·           Pelatihan keterampilan sosial yang fokus pada situasi antar antar kebudayaan

*      Praktek kompensasi untuk karyawan internasional jauh lebih kompleks daripada praktek kompensasi untuk karyawan domestik karena ada lebih banyak faktor yang harus dipertimbangkan.
Pendekatan neraca: paket kompensasi yang menyamakan perbedaan biaya antara penugasan internasional dan penugasan di negara asal.
Komponen-komponen Kompensasi Ekspatriat Khusus:
ü      Tunjangan untuk menghadapi kesulitan di negara asing
ü      Tunjangan relokasi dan perpindahan
ü      Tunjangan perumahan dan keperluan
ü      Penyesuaian biaya hidup
ü      Pembayaran penyamaan pajak
ü      Tunjangan pendidikan untuk anak-anak
ü      Tunjangan perjalanan pulang pergi
           
*      Organisasi global harus mengkawatirkan kesehatan, keselamatan, dan keamanan karyawan-karyawan mereka.
Ø      Layanan kesehatan darurat internasional
Ø      Keamanan internasional dan terorisme
Ø      Penculikan dan masalah terorisme

*      Hubungan buruh-manajemen berbeda aturan satu negara dengan negara yang lain.




























Kuliah Minggu Kedua

Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM): rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Sifat Manajemen Sumberdaya Manusia

*      Manajemen sumberdaya manusia (SDM) berhubungan dengan sistem formal dalam organisasi untuk menjamin penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasional.

*      Manajemen sumberdaya manusia dimulai sebagai sebuah operasi administrasi yang berhubungan dengan penggajian, riwayat karyawan, dan pengaturan aktivitas sosial. Perundang-undangan sosial pada tahun 1960-an dan 1970-an mendatangkan perubahan dramatis. Departemen personalia, sebagaimana mereka sebut, selanjutnya berurusan dengan percabangan hukum perihal kebijakan dan prosedur yang mempengaruhi karyawan. Pada tahun 1990-an, globalisasi, persaingan, merger, dan akuisisi perusahaan memaksa departemen manajemen SDM untuk lebih berurusan dengan biaya, perencanaan, dan implikasi-implikasi lebih luas berbagai strategi SDM baik untuk perusahaan maupun karyawan mereka.

*      Kebutuhan akan manajemen SDM muncul di semua organisasi, tetapi organisasi yang lebih besar cenderung memiliki fungsi SDM yang khusus.

*      Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan dalam konteks organisasi. Berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas internal manajemen SDM:
1)      Perencanaan dan analisis SDM (perencanaan SDM, sistem informasi dan penilaian SDM)
2)      Kesetaraan kesempatan kerja / equal employment opportunity – EEO (kepatuhan, keragaman, tindakan afirmatif)
3)      Pengangkatan pegawai (analisis pekerjaan, perekrutan, penyeleksian)
4)      Pengembangan SDM (orientasi, pelatihan, pengembangan karyawan, perencanaan karir, manajemen kinerja)
5)      Kompensasi dan tunjangan (administrasi upah/gaji, insentif, tunjangan)
6)      Kesehatan dan kesejahteraan, keselamatan, dan keamanan
7)      Hubungan karyawan dan buruh/manajemen (kebijaksanaan SDM, hak dan privasi karyawan, hubungan serikat pekerja/manajemen)
Selain aktivitas di atas, semua manajer yang mempunyai tanggung jawab SDM harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal (seperti: hukum, politik, ekonomi, sosial, kebudayaan, dan teknologi) pada dalam pengelolaan aktivitas internal.

*      Tantangan SDM yang dihadapi oleh manajer dan organisasi meliputi perubahan ekonomi dan teknologi, persoalan ketersediaan dan kualitas angkatan kerja, demografi, dan penyusunan ulang organisasional.

*      Peran manajemen SDM ialah memainkan empat peran utama, yaitu:
a)      Administratif  (fokus pada pekerjaan administratif secara ekstensif)
b)      Penasehat karyawan (bertugas sebagai “petugas moral”)
c)      Operasional (mengatur sebagian besar aktivitas SDM)
d)      Strategis (sebagai kontributor bisnis).

Tinjauan Peran Manajemen Sumberdaya Manusia


Peran Administratif
Peran Operasional dan Penasehat
Peran Strategis
Fokus
Pemrosesan administrasi dan penyimpanan catatan
Dukungan operasional
Mewakili karyawan-karyawan
Seluruh organisasi, global
Pemilihan waktu
Jangka pendek (kurang dari 1 tahun)
Jangka menegah (1-2 tahun)
Jangka panjang (2-5 tahun)
Aktivitas khusus
ü   Memberikan tunjangan karyawan
ü   Mengadakan orientasi karyawan baru
ü   Menginterpretasikan kebijakan dan dan prosedur SDM
ü   Mempersiapkan laporan pekerjaan
ü     Mengatur program-program kompensasi
ü     Merekrut dan menyeleksi lowongan sekarang ini
ü     Mengadakan pelatihan keselamatan
ü     Menyelesaikan keluhan-keluhan karyawan
ü     Mengemukakan kekhawatiran karyawan
ü     Mengevaluasi tren dan persoalan angkatan kerja
ü     Terlibat dalam perencanaan pengembangan angkatan kerja masyarakat
ü     Membantu  restrukturisasi dan pengecilan organisasional
ü     Menganjurkan merger dan akuisisi
ü     Merencanakan strategi kompensasi


*      Perilaku etika sangatlah penting dalam manajemen SDM, dan beberapa persoalan etika SDM secara tetap dihadapi oleh profesional SDM. Persoalan etika mengajukan pertanyaan-pertanyaan fundamental mengenai keadilan, kejujuran dan tanggung jawab sosial. Persoalan timbul mengenai standar etika yang digunakan oleh para manajer dan karyawan, terutama standar etika di organisasi-organisasi bisnis.
*      Kompetensi dan Karir Manajemen SDM. Perubahan-perubahan dalam bidang SDM menimbulkan perubahan dalam kompetensi dan kapabilitas individu-individu yang berkonsentrasi dalam manajemen SDM. Perkembangan dari kompetensi yang lebih luas dari profesional SDM menjamin bahwa manajemen SDM memainkan peranan strategis dalam organisasi. Dengan demikian, SDM sebagai lapangan karir mengharuskan adanya pemeliharaan pengetahuan yang digunakan saat ini dalam manajemen SDM. Rngkaian kapabilitas berikut sangatlah penting bagi profesional SDM, yaitu:
·  Pengetahuan bisnis dan organisasi
·  Mempengaruhi dan mengubah manajemen
·  Pengetahuan dan keahlian SDM khusus

*      Sertifikat profesional menjadi lebih penting bagi para generalis dan spesialis SDM.  Generalis SDM: seseorang yang memiliki tanggung jawab untuk mengerjakan berbagai aktivitas SDM. Spesialis SDM: seseorang yang memeliki pengetahuan yang luas dan keahlian dalam bidang SDM tertentu.





Kuliah Minggu Ketiga

Manajemen Sumberdaya Manusia Strategis : pemberdayaan atau penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.

SDM sebagai sebuah kompetensi inti.  Kompetensi inti merefleksikan sebuah kapasitas unik yang menciptakan nilai tinggi dan yang membedakan organisasi dari persaingan.

Beberapa cara membangun SDM menjadi kompetensi inti adalah (a) dengan menarik dan menjaga karyawan dengan kemampuan profesional dan teknis yang unik, (b) berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan para karyawan, (c) memberi mereka kompensasi dengan cara menjaga dan memelihara daya saing mereka.

Strategi Organisasional Berbasis SDM.  Orang bisa menjadi sebuah kompetensi inti organisasional ketika mereka mempunyai kemampuan khusus untuk mengambil keputusan dan berinovasi dalam cara yang tidak mudah ditiru oleh  para pesaing.

Gambar 3-1:  Area-area di mana SDM Dapat Menjadi Kompetensi Inti


 















Orang yang ingin menjadi manajer kompetensi inti harus mempertimbangkan budaya dari sebuah organisasi, karena kalau tidak strategi yang unggul akan ditiadakan oleh budaya yang tidak sesuai dengan strategi tersebut. Budaya organisasional ialah merupakan nilai dan keyakinan yang dianut bersama oleh sebuah angkatan kerja.

Produktivitas sebagai Sebuah Strategi Berbasis SDM.  Produktivitas merupakan ukuran atas kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang diselesaikan, dengan mempertimbangkan biaya dari sumberdaya yang digunakan.  Pada tingkat nasional, produktivitas yang tinggi akan membawa pada standar hidup yang lebih tinggi serta mencerminkan kemampuan untuk membayar lebih atas apa yang diinginkan warganegaranya.  Produktivitas pada tingkat organisasional akhirnya akan mempengaruhi profitabilitas dan daya saing dalam sebuah organisasi profit, dan total biaya dalam sebuah organisasi nirlaba.

Kualitas dan Jasa sebagai strategi Berbasis SDM.  Produk berkualitas tinggi dan atau pelayanan yang sangat baik dapat menjadi keunggulan kompetitif strategis yang mempunyai dimensi SDM. Memberikan layanan yang sangat baik adalah sebuah pendekatan lain untuk meningkatkan kinerja kompetitif organisasional.  Dalam banyak organisasi, kualitas jasa dipengaruhi secara signifikan oleh karyawan secara individual yang berinteraksi dengan pelanggan.

Gambar 3-2:  Dimensi-dimensi Layanan Pelanggan

 












Oval: Bantuan Tepat Waktu
 





Menghubungkan Perencanaan dan Strategi SDM untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi bisnis mempengaruhi rencana SDM. Pertimbangan akan masalah-masalah SDM harus menjadi bagian dari masukan awal pada proses perumusan strategi.  Gambar 3-3, memperlihatkan hubungan di antara variabel-variabel yang menentukan rencana SDM.

















Gambar 3-3: Faktor-faktor yang Menentukan Rencana SDM








 












Rencana-rencana SDM dan Kebijakan-kebijakan untuk:
ü      Perekrutan
ü      Penyeleksian
ü      Pengembangan SDM
ü      Kompensasi
ü      Manajemen Kinerja
ü      Penyesuaian-penyesuaian dalam staff
 
 











Gambar 3-4: Hubungan antara Strategi Organisasional dengan SDM

Strategi Organisasional
Fokus Strategi
Strategi SDM
Kegiatan SDM
*      Kepemimpinan Biaya
ü         Efisiensi
ü         Stabilitas
ü         Pengendalian biaya
·  Horison perencanaan SDM jangka panjang
·  Membangun keterampilan karyawan yang ada
·  Efisiensi spesialisasi karyawan dan pekerjaan
·  Mempromosikan karyawan lama
·  Pelatihan ekstensif
·  Merekrut dan melatih orang dengan keahlian khusus
*      Deferensiasi
ü         Pertumbuhan
ü         Inovasi
ü         Desentralisasi
·  Horison perencanaan SDM jangka pendek
·  Merekrut orang dengan kemampuan SDM yang dibutuhkan
·  Pekerjaan dan karyawan yang lebih luas dan fleksibel

·   Penggunaan staf eksternal
·   Pelatihan yang lebih sedikit
·   Merkrut dan melatih orang dengan keahlian yang beragam


Perencanaan Sumberdaya Manusia (HR Planning). Yaitu meliputi aktivitas proses dari analisis dan identifikasi kebutuhan akan sumberdaya manusia dan ketersediaannya sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya.

*      Tanggung Jawab Perencanaan SDM.  Dalam kebanyakan organisasi yang melakukan perencanaan SDM, eksekutif SDM puncak dan spesialis staf bawahannya mempunyai sebagian besar tanggung jawab  untuk perencanaan ini (lihat Gambar 3-5).

Gambar 3-5:  Pembagian Umum Tanggung Jawab Divisi SDM: Perencanaan SDM

Unit SDM
Manajer
§   Berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis untuk seluruh organisasi
§   Mengidentifikasi strategi SDM
§   Merancang sistem data perencanaan SDM
§   Menyusun dan menganalisis data dari manajer untuk kebutuhan akan staff
§   Menerapkan rencana SDM yang disetujui oleh Manajemen puncak
§   Mengidentifikasi kebutuhan penawaran dan permintaan untuk setiap divisi/departemen
§   Meninjau/mendiskusikan informasi perencanaan SDM dengan spesialis SDM
§   Mengintegrasikan rencana SDM dengan rencana departemental
§   Memantau rencana SDM untuk mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan
§   Meninjau ulang rencana pergantian kepemimpinan karyawan yang berhubungan dengan rencana SDM



Strategi SDM (Human Resource Strategies), yaitu tindakan untuk mengantisipasi dan mengelola penawaran dan permintaan sumberdaya manusia.

*      Proses Perencanaan SDM.  Langkah-langkah dalam perencanaan SDM ditunjukkan dalam Gambar 3-6.
*      Perencanaan SDM yang dilakukan dengan baik akan mempunyai beberapa manfaat:
ü      Manajemen tingkat atas mempunyai pandangan  yang lebih baik atas dimensi SDM dari keputusan bisnis
ü      Biaya SDM dapat ditekan lebih rendah karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan 
ü      Lebih banyak waktu yang tersedia untuk mendapatkan bakat karena kebutuhan telah diantisipasi dan diidentifikasi sebelum adanya kebutuhan yang sebenarnya akan staf-staf tersebut
ü      Pengembangan manajer dapat direncanakan dengan lebih baik.

Gambar 3-6: Proses Perencanaan SDM


 
























Text Box: Strategi-strategi dan Rencana-rencana SDM 








Membaca Lingkungan Eksternal (Enviromental Scanning). Ialah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan dan ancaman. Untuk dapat merasakan pengaruh dari perubahan lingkungan pada bisnis, pertimbangkan hal-hal berikut:
  • Pemerintah telah menderegulasi sektor-sektor utama ekonomi.
  • Adanya ketidakpastian dalam harga energi membawa tekanan baru pada perusahaan yang mempunyai biaya besar pada transportasi/energi.
  • Globalisasi pasar dan sumber pasokan telah meningkatkan kompetisi dalam banyak industri.
  • Komposisi angkatan kerja, bersama dengan nilai, usia, dan pendekatan pada pekerjaan yang telah dimilikinya, telah berubah.
Faktor-faktor lingkungan, yaitu seperti pemerintah, kondisi ekonomi, masalah geografis dan kompetisi, serta perubahan angkatan kerja, semua harus menjadi bagian dari membaca lingkungan.


Sistem Informasi SDM  (SISDM). Ialah sistem terintegrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam pembuatan keputusan SDM. Tujuan SISDM adalah untuk efisiensi administratif dan operasional, dan untuk efektivitas. Tujuan lainnya adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.  Adapun kegunaan SISDM yang paling mendasar adalah otomatisasi dari sistem penggajian dan aktivitas tunjangan.

Merancang dan Menerapkan SISDM
Untuk merancang SISDM yang efektif, para pakar menyarankan untuk memulai dengan pertanyaan mengenai data yang harus dimasukan. Adapun beberapa pertanyaan yang diajukan ialah:
  • Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan mengenai orang-orang dalam organisasi?
  • Untuk kegunaan apakah informasi tersebut?
  • Dalam format seperti apakah hasil akan dipresentasikan agar sesuai dengan dokumen organisasional lainnya?
  • Siapakah yang membutuhkan informasi tersebut?
  • Kapan dan seberapa sering informasi tersebut dibutuhkan?













Perencanaan dan Analisis SDM
·   Bagan organisasi
·   Proyeksi kepegawaian
·   Persediaan keterampilan
·   Analisis perputaran
·   Analisis ketidakhadiran
·   Pembiayaan terstrukturisai
·   Pencocokan pekerjaan internal
 
Gambar 3-7: Kegunaan SISDM



 











































Kuliah minggu ke empat

KINERJA DAN RETENSI INDIVIDUAL

“Orang-orang terbaik bagaikan katak di dalam kereta sorong, mereka bisa melompat keluar kapan saja”. (Studi McKinsey & Company)

Kinerja  Karyawan Individual

Faktor Kinerja Individual. Ada tiga faktor utama yang mempengaruhi:  (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, (3) dukungan organisasi.

Performance (P) = Ability (A)  x  Effort (E)  x  Support (S).




 























Motivasi Individual, ialah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.  Orang bertindak biasanya karena suatu alasan, yaitu untuk mencapai tujuan. Jadi motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan. Kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat, dan dorongan, semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata motivasi. Selanjutnya, memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi.

Hirarki Kebutuhan Maslow.  Maslow mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi lima kategori yang naik dalam urutan tertentu. Sebelum kebutuhan yang lebih mendasar terpenuhi, seseorang tidak akan memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hirarki kebutuhan menurut Maslow: (1) kebutuhan fisiologis, (2) kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, (3) kebutuhan akan kebersamaan dan kasih sayang, (4) kebutuhan akan penghargaan, (5) kebutuhan akan aktualisasi diri.


Teori Motivasi/Higiene Herzberg.  Herzberg mengasumsikan bahwa sekelompok faktor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja tinggi. Akan tetapi, faktor-faktor higiene, dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja.

Motivator
Faktor-faktor Higiene
·        Prestasi
·        Pengakuan
·        Pekerjaan itu sendiri
·        Tanggung jawab
·        Kemajuan
·        Hubungan antar personal
·        Administrasi/kebijakan perusahaan
·        Pengawasan
·        Gaji
·        Kondisi kerja

Implikasi penelitian  Herzberg terhadap manajemen dan praktik SDM adalah orang mungkin tidak termotivasi untuk bekerja lebih keras walaupun manajer mempertimbangkan dan menyampaikan faktor higiene dengan hati-hati untuk menghindari ketidakpuasan karyawan. Herzberg menyarankan bahwa hanya motivator yang membuat para pegawai mencurahkan lebih banyak usaha dan mampu meningkatkan kinerja karyawan.

Ekuitas sebagai Motivator. (Teori Lyman Porter dan E.E. Lawler).  Keadilan yang dirasa dari apa yang dilakukan seseorang dibandingkan dengan apa yang diterima seseorang. Masukan adalah apa yang dibawa seseorang ke dalam organisasi (tingkat pendidikan, usia, pengalaman, produktivitas, keterampilan, serta usaha lainnya). Sedangkan hal-hal yang diterima seseorang, atau hasil, merupakan penghargaan yang diperoleh sebagai penukaran atas masukan. Hasil meliputi gaji, tunjangan, pengakuan prestasi, gengsi dan penghargaan lain yang diterima.
Pandangan individu mengenai nilai adil sangatlah penting untuk hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja karena pengertian seseorang atas ekuitas adalah sebuah pertukaran dan proses perbandingan.

Teori Harapan. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku mereka pada harapan bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan.
  • Harapan Usaha-Kinerja, merujuk pada keyakinan para karyawan bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja,
  • Hubungan Kinerja-Penghargaan, yaitu mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan.
  • Nilai Penghargaan, merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan.
Model motivasi ini mengusulkan bahwa tingkat usaha individu (motivasi) bukan hanya merupakan fungsi dari penghargaan.

 












Gambar Model Motivasi Harapan yang Disederhanakan

Hubungan Individual / Organisasional

Kontrak Psikologis: merujuk pada harapan tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja terkait dengan sifat hubungan kerja mereka. Baik hal-hal nyata (seperti gaji, tunjangan, produktivitas karyawan, dan kehadiran karyawan) maupun hal-hal tidak nyata (sperti loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja) dicakup oleh kontrak psikologis antara pemberi kerja dan karyawan.

Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:

Pemberi kerja menyediakan:
Karyawan menyumbangkan:
·        Kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
·        Peluang pengembangan karir
·        Fleksibilitas untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan keluarga
·        Pengembangan keterampilan yang terus-menerus dan produktivitas yang meningkat
·        Waktu yang pantas dengan organisasi
·        Usaha ekstra ketika dibutuhkan

Dua faktor yang mempengaruhi hubungan individu dan organisasi ialah perubahan ekonomi dan keinginan dari individu yang berbeda. Faktor-faktor tersebut mempengaruhi kontrak psikologis dalam beberapa cara.

Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional

Kepuasan kerja (job satisfaction): keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

Komitmen organisasional (organizational commitment): tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi.
Perluasan komitmen organisasional yang logis khususnya fokus pada faktor-faktor komitmen yang kontinyu (continuance commitment), yang mengungkapkan bahwa keputusan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan akan tercermin pada ketidakhadiran dan angka perputaran kerja.

Faktor-Faktor yang mempengaruhi Kinerja dan Komitmen Organisasional



Individu
·   Kemampuan
·   Motivasi
·   Dukungan
 
 





 



 











Perputaran Karyawan (employees turnover):  adalah proses dimana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Jenis perputaran dibedakan menjadi:
  • Perputaran secara tidak sukarela (misal: pemecatan karena kinerja buruk dan pelanggaran peraturan kerja)
  • Perputaran secara sukarela (misal: karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri)
  • Perputaran fungsional (misal: karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang mengganngu pergi)
  • Perputaran disfungsional (misal: karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi pergi pada saat yang genting)
  • Perputaran yang tidak dapat dikendalikan (misal: muncul karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja)
  • Perputaran yang dapat dikendalikan (misal: muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja).

Retensi Sumber Daya Manusia

Pentingnya Mempertahankan Karyawan

Mengapa Karyawan Bertahan atau Keluar

Faktor Penentu Retensi Karyawan
            Komponen organisasional: (a) peluang karir,  (b) Hubungan karyawan, (c) Penghargaan,  (d) Rancangan Tugas dan Pekerjaan.


Kuliah minggu ke lima

MENGELOLA KERAGAMAN DAN KESETARAAN DALAM PEKERJAAN

Konsep dari keragaman (diversity) adalah mengenali bahwa terdapat perbedaan di antara orang-orang. Untuk membantu dalam mengidentifikasi masalah yang terlibat dalam keragaman angkatan kerja adalah penting untuk mengklarifikasi terminologi yang sering digunakan.






Tindakan Afirmatif
 
 





         Fungsi kemasyarakatan            Kesetaraan                    Masalah hukum yang     
           yang luas                                                                          sempit


Keragaman: perbedaan di antara setiap individu atau orang-orang

Kesetaraan Kesempatan dalam Pekerjaan (equal employment opportunity – EEO): sebuah konsep luas yang menganggap bahwa individu harus mendapatkan perlakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan.

Tindakan Afirmatif (afirmative action): proses dimana para pemberi kerja mengidentifikasi area masalah, menerapkan tujuan, dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan kesempatan bagi anggota golongan yang dilindungi.

Tindakan Afirmatif dan Diskriminasi Terbalik. Diskriminasi terbalik mencerminkan suatu situasi ketika seseorang tidak diberi kesempatan karena pilihan cenderung diberikan kepada anggota dari golongan yang dilindungi yang mungkin kurang memenuhi syarat.

Analisis ketersediaan: sebuah analisis yang yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang tersedia untuk bekerja di pasar kerja yang tepat dalam pekerjaan tertentu.

Analisis penggunaan: analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dan jenis pekerjaan yang mereka pegang dalam sebuah organisasi.

Pemenuhan EEO

Dua pendekatan pemenuhan utama diidentifikasi dengan garis pedoman: (1) tidak ada pengaruh yang berbeda, dan (2) pengesahan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Pendekatan “Tidak Ada Pengaruh yang Berbeda”. Cara untuk mengetahui adanya pengaruh yang berbeda secara internal adalah dengan membandingkan perlakuan yang diterima oleh anggota golongan yang dilindungi dan yang diterima oleh yang bukan anggota-anggota yang dilindungi. Adapun aktivitas SDM yang sering kali dapat digunakan untuk mengetahui adanya pengaruh yang berbeda adalah sebagai berikut:
  • Kandidat yang dipilih untuk wawancara dari mereka yang direkrut
  • Tingkat kelulusan untuk berbagai tes seleksi
  • Pemeringkatan penilaian kinerja yang mempengaruhi kenaikan gaji
  • Promosi, demosi, dan pemecatan
  • Individu yang dipilih untuk diberhentikan

Para pemberi kerja dapat mengetahui yang berbeda secara eksternal dengan membandingkan persentase dari pekerja golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dalam organisasi dengan persentase dari anggota-anggota golongan yang dilindungi di pasar tenaga kerja yang relevan.

Pendekatan Pengesahan yang Berkaitan dengan Pekerjaan. Dalam pendekatan ini setiap faktor benar-benar digunakan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (seperti: perekrutan, seleksi, promosi, pemecatan, disiplin, kinerja) harus terlihat berkaitan dengan pekerjaan secara spesifik. Karena itu, konsep dari pengesahan mempengaruhi banyak alat yang secara umum digunakan untuk membuat keputusan SDM.
Pengetahuan pengesahan berhubungan dengan:
·        Validitas: sejauh mana sebuah tes benar-benar mengukur apa yang disebutkan dalam pengukuran tersebut.
·        Tes” pekerjaan: prosedur kerja apa saja yang digunakan sebagai dasar untuk membuat sebuah keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
·        Reliabilitas: konsistensi dari sebuah tes untuk mengukur suatu hal.

Validitas dan Kesetaraan dalam Pekerjaan

Sebuah elemen penting dalam membentuk keterkaitan antara tuntutan atas diskriminasi diajukan pemberi kerja dengan pekerjaan adalah dilakukan sebuah analisis pekerjaan (job analysis) guna mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skill, ability – KSA) dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Dengan menggunakan sebuah instrumen yang tidak valid untuk menyeleksi, menempatkan, atau mempromosikan sesoran karyawan adalah bukan sebuah praktek manajemen yang baik, tanpa memandang bahwa hal ini juga ilegal. Strategi pengesahan mengukur tiga jenis validitas:
·        Validitas isi: validitas diukur dengan penggunaan metode yang logis dan nonstatistik untuk mengidentifikasi PKK dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan.
·        Validitas yang berkaitan dengan kriteria (criterion-related validity): validitas yang diukur dengan sebuah prosedur yang menggunakan tes sebagai peramal dari seberapa baik seorang individu mampu melakukan suatu pekerjaan.
·        Koefisien korelasi: angka indeks yang menunjukkan hubungan antara peramal dengan kriteria.
·        Validitas secara bersamaan: diukur saat pemberi kerja menguji karyawan yang ada sekarang dan nilainya dikorelasikan dengan tingkat kinerja mereka.
·        Validitas prediktif: diukur saat hasil tes dari para pelamar dibandingkan dengan kinerja mereka pada pekerjaan sesudahnya.
·        Validitas konsep: validitas yang menunjukkan hubungan antara karakteristik abstrak dengan kinerja pada pekerjaan.

Mengelola Keragaman

Dimensi keragaman:
ü      Ras / etnisitas
ü      Usia
ü      Jenis kelamin
ü      Orientasi seksual
ü      Cacat tubuh
ü      Status perkawinan dan keluarga

Pendekatan untuk Mengelola Keragaman

Gambar 5-5:  Rangkaian Pendekatan Keragaman

Perlawanan
Keadilan
Legitimasi Akses
Budaya keragaman
Sudut pandang
Keragaman tidak penting dan tidak mempengaruhi manajemen
Keragaman menciptakan konflik
Keragaman menyediakan kesempatan bagi pemberi kerja dan organisasi

Budaya keragaman meresap ke dalam organisasi
Tindakan
·    Melawan perubahan
·    Menyangkal adanya masalah
·   Pelatihan keragaman
·   Pemenuhan tindakan afirmatif
·   Fokus pada kelompok yang dilindungi
·      Membangun budaya “penerimaan terhadap keragaman”
·      Mengurangi konflik dalam angkatan kerja multibudaya

·      Usaha proaktif pada keragaman
·      Karyawan dilihat sebagai sumber daya
Konsekuensi
·    Melindungi status quo
·    Kemungkinan tanggung jawab hukum meningkat
·   Diskriminasi ditangani melalui respons internal
·   Meminimalkan pengeksposan terhadap hukum
·      Semua karyawan adalah berharga untuk direkrut dan dipelihara
·      Penerimaan membawa pemecahan masalah secara internal
·      Hubungan yang efektif di antara semua karyawan
·      Keragaman masuk ke seluruh organisasi








Gambar 5-6: Komponen-komponen Manajemen Keragaman yang Umum




 





Mengadakan Program Keragaman
 
Akuntabilitas Manajemen untuk Hasil Keragaman
 
Oval: Mengadakan tim kerja multibudayaOval: Mengadakan sistem mentorOval: Melakukan pelatihan keragamanOval: Menegaskan keragaman dlm pergantian kepemimpin, promosiOval: Membentuk komite keragaman                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Masalah Seksual / Jenis Kelamin pada Kesetaraan dalam Pekerjaan

Sering terjadi pembedaan kesempatan memasuki pekerjaan karena alasan jenis kelamin atau ikatan tali perkawinan.

Nepotisme: praktek memasukan sanak saudara untuk bekerja pada pemberi kerja yang sama.

Glass celling: praktik diskriminatif yang mencegah para wanita dan anggota golongan yang dilindungi lainnya untuk naik ke pekerjaan tingkat eksekutif. Berikut tindakan paling umum untuk “memecahkan kaca” adalah:
*      Mengadakan program mentor formal untuk para wanita dan individu rasial/etnis.
*      Menyediakan kesempatan-kesempatan rotasi karir dalam operasional, pemasaran dan penjualan untuk menunjukkan bakat
*      Meningkatkan keanggotaan manajemen puncak
*      Mengijinkan pengaturan kerja alternatif untuk karyawan, khususnya untuk mereka yang harus menyeimbangkan tanggung jawab kerja-keluarga.




Kuliah minggu keenam

PROSES SELEKSI DAN PENEMPATAN SDM


Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.

Dua hal alasan utama untuk melaksanakan seleksi yang baik:
  • Pelatihan yang baik tidak mampu mengkompensasi penyeleksian yang buruk
  • Rekrut dengan ketat, kelola dengan mudah

Tanggung jawab seleksi dipengaruhi oleh adanya kantor pekerjaan pusat, yang biasanya merupakan bagian dari departemen SDM. Pemusatan pekerjaan di dalam satu unit mungkin pantas dilakukakan karena beberapa alasan:
  • Memudahkan para pelamar karena hanya memiliki satu tempat untuk melamar pekerjaan
  • Lebih mudah untuk berhubungan dengan sumber pelamar luar karena hubungan-hubungan tersebut bisa ditangani lewat satu lokasi pusat
  • Para manajer dapat lebih berkonsentrasi pada tanggung jawab operasinya daripada usaha wawancara dan seleksi yang memakan waktu.
  • Biaya seleksi mungkin bisa dikurangi dengan menghindari pengulangan usaha
  • Orang-orang yang terlatih dengan baik perihal peraturan EEO menangani sebagian proses tersebut untuk mengurangi perkara hukum di masa yang akan datang dan biaya-biaya yang berhungan dengan hal tersebut.

Gambar 1: Pembagian Umum Tanggung jawab SDM: Seleksi
Unit SDM
Para Manajer
  • Memberikan penyambutan awal untuk para pelamar
  • Mengadakan wawancara penyaringan awal
  • Mengadakan tes pekerjaan yang sesuai
  • Mendapatkan informasi latar belakang dan referensi, serta mengatur pemeriksaan fisik pekerjaan, apabila digunakan
  • Menyerahkan kandidat-kandidat utama kepada para manajer untuk seleksi akhir
  • Mengevaluasi keberhasilan dari proses seleksi

  • Karyawan rekuisisi yang memiliki kualifikasi-kualifikasi tertentu untuk mengisi pekerjaan
  • Berpartisipasi dalam proses seleksi sepantasnya
  • Mewancarai kandidat-kandidat akhir
  • Membuat keputusan seleksi akhir, berdasarkan nasehat dari para spesialis SDM
  • Memberikan informasi tindakan lanjutan mengenai pantas tidaknya individu-individu yang dipilih


Penempatan (placement). Tujuan utama seleksi adalah penempatan, yaitu penempatan seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat.

Aktivitas seleksi dan penempatan biasanya berfokus pada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan para pelamar. Kesesuaian orang-pekerjaan (person-job fit) merupakan konsep sederhana tetapi penting yang melibatkan pencocokan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan orang-orang dengan karakteristik-karakteristik pekerjaan. Tak pelak lagi, jika tidak ada kesesuaian orang-pekerjaan, kemungkinan kinerja karyawan akan lebih rendah, perputaran dan ketidakhadiran lebih tinggi, serta masalah-masalah SDM lain meningkat.

Gambar 2: Kesesuaian Orang-Organisasi


 









Kesesuaian orang-organisasi: kecocokan antara individu-individu dan faktor-faktor organisasional.

Kriteria, Prediktor, dan Kinerja Pekerjaan

Penyeleksian karyawan yang efektif  melibatkan penggunaan kriteria dan prediktor kinerja pekerjaan. Dasar dari sistem penyeleksian yang efektif adalah pengetahuan mengenai apa yang merupakan kinerja pekerjaan yang tepat dan karakteristik-karakteristik karyawan apa saja yang berhubungan dengan kinerja.

Kriteria penyeleksian (selection criterion): karakteristik yang harus dimiliki seseorang agar berhasil melakukan pekerjaan.

Gambar 3: Kinerja Pekerjaan, Kriteria Penyeleksian, dan Prediktor
 

















Informasi yang dikumpulkan mengenai seseorang pelamar harus berfokus pada pencarian prediktor-prediktor atas kemungkinan bahwa pelamar tersebut mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Prediktor dapat berupa dalam banyak bentuk, tetapi alat penyeleksian manapun yang digunakan (contoh: formulir lamaran, tes, wawancara, persyaratan pendidikan, atau pengalaman yang dibutuhkan) hanya digunakan apabila merupakan prediktor kinerja pekerjaan yang valid. Penggunaan prediktor yang tidak valid dapat menyebabkan dipilihnya kandidat yang “salah” dan ditolaknya kandidat yang “tepat”.

Validitas. Dalam penyeleksian, validitas merupakan korelasi antara sebuah prediktor dan kinerja pekerjaan. Validitas hadir pada tingkat dimana prediktor benar-benar memprediksikan apa yang seharusnya diukur.

Reliabilitas. Reliabilitas sebuah prediktor adalah sejauh mana ia berulangkali membuahkan hasil yang sama. Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi dari prediktor-prediktor dalam penyeleksian.

Gambar 4: Diagram Alir  Proses Penyeleksian


 













 



 














 





Penempatan Pekerjaan
 
 


Metode Penyeleksian

Tes Kemampuan. Uji seleksi dengan menggunakan tes menilai kemampuan individual untuk bekerja dalam cara tertentu disebut sebagai tes kemampuan.
  • Tes kemampuan kognitif (cognitive ability tests): tes yang mengukur pemikiran, ingatan, pertimbangan, serta kemampuan verbal dan matematis.
  • Tes kemampuan fisik (physical ability tests): proses uji seleksi yang mengukur kemampuan individual seperti kekuatan, daya tahan, dan gerakan otot.
  • Tes psikomotor (psychomotor tests): tes yang mengukur ketangkasan, koordinasi tangan-mata, kestabilan lengan-tangan, dan faktor-faktor lain.
  • Tes contoh kerja (work sample tests): proses uji seleksi yang mengharuskan seorang pelamar untuk mengerjakan sebuah tugas pekerjaan simulasi.

Tes Kepribadian. Kepribadian merupakan paduan yang unik dari karakteristik-karakteristik individual yang mempengaruhi interaksi dengan lingkungan dan membantu mendefinisikan seseorang. Dari banyak jenis tes kepribadian, salah satu yang paling terkenal digunakan secara luas adalah Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI).

Gambar 5: Karakteristik Kepribadian Lima Besar

Sifat Berhati-hati
  • Berorientasi pada pencapaian
  • Teliti
  • Suka bekerja keras
  • Teratur
  • Bertanggungjawab

Keterbukaan pada Pengalaman
  • Fleksibilitas dalam pemikiran
  • Terbuka pada ide-ide baru
  • Berpikiran luas
  • Ingin tahu
  • Orisinal

Keramahtamahan
  • Kooperatif
  • Baik hati
  • Berhati lembut
  • Toleran
  • Penuh kepercayaan

Ekstrovet
  • Suka bergaul
  • Suka berteman
  • Suka berbicara

Stabilitas Emosional (sejauh mana seseorang tidak menunjukkan)
  • Neurosis
  • Depresi
  • Kemarahan
  • Kekhawatiran
  • Rasa tidak aman



Tes kejujuran / Integritas.

Wawancara Penyeleksian

Wawancara penyeleksian para pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendapatkan informasi tambahan dan mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian.

Wawancara yang terstruktur adalah wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan standar yang diajukan kepada semua pelamar pekerjaan.
  • Wawancara perilaku (behavioral interview): wawancara dimana para pelamar memberikan contoh-contoh spesifik tentang bagaimana mereka mengerjakan tugas tertentu atau menangani sebuah masalah di masa lalu.
  • Wawancara situasional: wawancara terstruktur yang terdiri atas pertanyaan-pertanyaan tentang bagaimana para pelamar dapat menangani situasi pekerjaan tertentu.

Wawancara yang Kurang Terstruktur: wawancara yang terjadi tanpa direncanakan dan tanpa struktur apa pun.
  • Wawancara tanpa petujuk (nondirective interview): wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang dikembangkan dari jawaban pertanyaan sebelumnya.
  • Wawancara stress (stress interview): wawancara yang dirancang untuk menciptakan kegelisahan dan memberikan tekanan pada seorang pelamar untuk melihat bagaimana orang tersebut memberikan respons.















Gambar 6: Pertanyaan-pertanyaan Wawancara Penyeleksian yang Umum

 












































KARIR DAN PENGEMBANGAN SDM


Karir: rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya.

Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi (organization-centered career planning) : perencanaan karir yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi.

Perencanaan karir yang berpusat pada individu (individual-centered career planning): perencanaan karir yang lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan organisasional.

Gambar 10-1: Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan Individual
 
















Bagi individu-individu yang ingin mengatur karir mereka, harus menjalani beberapa aktivitas berikut:
ü      Penilaian diri sendiri
ü      Umpan balik atas realitas
ü      Menentukan tujuan-tujuan karir

Bagaimana orang memilih karir? Berikut empat karakteristik individual umum yang mempengaruhi seseorang membuat pilihan karir mereka:
Ø      Minat
Ø      Citra diri
Ø      Kepribadian
Ø      Latar belakang



Transisi Karir dan SDM

Tiga transisi karir yang menjadi perhatian khusus SDM: (a). awal masuk kerja dan sosialisasi organisasional, (b). pemindahan dan promosi, (c). kehilangan pekerjaan.

Gambar 10-2: Periode Karir yang Umum

Tingkat Karir
Karir Awal
Karir Menengah
Karir Akhir
Akhir Karir
Kelompok usia
20 tahun
30-40 tahun
50 tahun
60-70 tahun
Kebutuhan
Mengenali minat, mengeksploatasi beberapa pekerjaan
Mendahulukan karir; gaya hidup mungkin membatasi opsi-opsi, pertumbuhan dan kontribusi
Memperbarui keterampilan; menetap, pemimpin, opini-opini dihargai
Merencanakan pensiun, memeriksa minat-minat yang tidak berhubungan dengan kerja
Kekawatiran
Penghargaan eksternal, mendapatkan lebih banyak kapabilitas
Nilai-nilai, kontribusi, integritas, kesejahteraan
Bimbingan, pelepasan, kelanjutan organisasi
Pensiun, pekerjaan paruh waktu



Persoalan Karir Khusus untuk Organisasi dan Karyawan

ü      Masa Stabil Karir: peluang sempit untuk naik jabatan atau pangkat
ü      Berurusan  dengan profesional-profesional teknis yang tidak ingin memasuki manajemen
ü      Pasangan karir rangkap dua

Gambar 10-3: jalur Karir “Yang Mudah Dibawa”

Permulaan
Pengembangan
Perubahan
Karir Menengah
Menuju Akhir Karir
Menghabiskan beberapa tahun di perusahaan besar untuk mempelajari keterampilan dan membangun jaringan
Memulai interaksi dengan orang lain untuk mengembangkan keterampilan yang lebih luas dan menjalin hubungan; membangun reputasi baik.
Mengubah industri, atau bekerja untuk perusahaan yang lebih kecil; memulai sebuah perusahaan.
Memperbarui keterampilan; mengambil cuti panjang; melanjutkan sekolah; mendapatkan pengalaman di organisasi nirlaba.
Berpindah ke proyek yang lebih menarik sebagai seorang karyawan temporer atau subkontraktor.






Mengembangkan Sumber Daya Manusia

Pengembangan (development): usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas di luar kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini.

Gambar 10-5: Pengembangan vs Pelatihan

                                             Pelatihan                                              Pengembangan





Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu; mendemonstrasikan teknik-tekknik dan proses-proses
 

Memahami konsep dan konteks informasi; mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas untuk tugas-tugas
 
 


         Fokus







Jangka waktu yang lebih pendek
 

Jangka waktu yang lebih panjang
 
 

         Jangka Waktu







Penilaian kinerja, analisis biaya-manfaat, tes-tes kelulusan, atau diploma
 

Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan; promosi dari dalam bila memungkinkan; keunggulan kompetitif berbasis SDM
 
 


         Ukuran-ukuran
         Efektivitas




Proses Pengembangan SDM

Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk SDM pada saat ini dan yang akan datang.

Membuat atau Membeli

Sampai pada tingkat tertentu, para pemberi kerja menghadapi pilihan” membuat atau membeli”: mengembangkan SDM yang kompetitif, atau “membeli” SDM yang telah berkembang dari tempat lain. Banyak organisasi menunjukkan pilihan yang jelas untuk membeli daripada “membuat” karyawan-karyawan yang langka dalam pasar tenaga kerja pada zaman sekarang. Akan tetapi membeli daripada mengembangkan kapabilitas-kapabilitas SDM mungkin tidak memberikan kontribusi pada strategi keunggulan kompetitif yang terus-menerus melalui SDM.

Mengembangkan Kapabilitas Tertentu

Pengembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan pada orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan. Akan tetapi, kapabilitas manajemen yang penting dan umum sringkali melibatkan orientasi tindakan, pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, dan keterampilan teknis.

Untuk keahlian teknologi yang memiliki tuntutan tinggi beberapa kemampuan nonteknis harus dikembangkan juga:
  • Kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan
  • Kemampuan untuk bekerja sendiri
  • Kemampuan untuk menyelesaikan masalah-masalah denga cepat
  • Kemampuan untuk menggunakan pengetahuan masa lalu dalam situasi baru.


Gambar 10-6: Proses Pengembangan SDM dalam Sebuah Organisasi



 


































Analisis Kebutuhan Pengembangan

Pusat-pusat penilaian (assesment centers) adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Pusat-pusat penilaian menyediakan suatu cara yang sangat baik untuk menentukan potensi manajemen. Manajemen dan para partisipan sering memuji pusat-pusat penilaian karena kemungkinan besar mereka harus mengatasi banyak prasangka yang melekat pada situasi wawancara, penilaian supervisor, dan tes tertulis. Pengalaman menunjukkan bahwa variabel-variabel utama seperti kepemimpinan, inisiatif dan keterampilan dalam kedudukan sebagai supervisor tidak dapat diukur hanya dengan tes yang menggunakan kertas dan pensil.

Memilih Sebuah Pendekatan Pengembangan

Pendekatan pengembangan yang umum dapat dikategorikan dalam dua bagian utama: (a) pengembangan di kantor (job-site), (b) pengembangan di luar kantor (off-site). Keduanya sesuai untuk mengembangkan para manjer atau karyawan. Melakukan investasi dalam modal intelektual manusia, menjadi sangat penting untuk organisasi ketika aspek-aspek “kerja pengetahuan” meningkat untuk hampir semua karyawan.

Pendekatan Pengembangan: Metode pada Pekerjaan (job-site)

  • Pelatihan (coaching): meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktek (learning by doing) yang berlangsung terus-menerus. Untuk pelatihan yang efektif harus ada suatu hubungan sehat dan terbuka antara karyawan dan supervisor atau manajer mereka.
  • Tugas/Pertemuan Komite.
  • Rotasi Pekerjaan: proses pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.
  • Posisi Asisten
  • Pengembangan secara Online: seperti konferensi vidio, obrolan langsung, pembagian dokumen dan audio streamlining, kursus berbasis web, dll.
  • Pusat-pusat Universitas Korporasi/Pengembangan Karir
  • Organisasi pembelajaran.

Gambar 10-8: Cara-cara yang mungkin digunakan dlm sebuah Organisasi Pengembangan



 










Pendekatan Pengembangan: Metode di Luar Kantor.

  • Kursus dan perkuliahan
  • Pelatihan hubungan manusia
  • Simulasi (Permainan Bisnis)
  • Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran

Gambar 10-9: Keuntungan dan Kerugian Pendekatan Pengembangan yang Utama

Metode pada Pekerjaan
Keuntungan
Kerugian
·      Pelatihan

·      Tugas / pertemuan komite


·      Rotasi pekerjaan


·      Posisi asisten


·      Perkembangan secara Online

·      Universitas Korporasi/Pusat


·      Organisasi pembelajaran

·      Alami dan berhubungan dengan pekerjaan
·      Melibatkan para partisan dalam proses-proses penting
·      Memberikan peninjauan luas yang baik akan organisasi tersebut
·      Memberikan eksposur kepada seorang manajer yang ulung
·      Fleksibel

·      Dapat mengombinasikan dan dunia nyata di tempat kerja
·      Mungkin merupakan cara berpikir yang ideal untuk pengembangan
·      Kesulitan dalam mencari pelatih-pelatih yang baik
·      Dapat menjadi pembuang waktu

·      Waktu mulai bekerja yang lama

·      Kekurangan tugas-tugas baik yang mungkin

·      Posisi belum didefinisikan dengan baik
·      Mungkin “Universitas” hanya nama saja

·      Pada dasarnya merupakan gagasan yang teoritis dan idealistis untuk sebagian besar organisasi

Metode di luar Kantor
Keuntungan
Kerugian
·      Pelajaran kelas dan gelar

·      Pelatihan hubungan manusia

·      Simulasi

·      Cuti panjang


·      Pelatihan di luar
·      Dikenal, diterima

·      Menagani keterampilan-keterampilan yang penting
·      Realisme dan integrasi

·      Mempermuda dan berhubungan dengan pengembangan
·      Meningkatkan rasa percaya diri dan kerjasama tim melalui tantangan-tantangan fisik
·      Tidak selalu meningkatkan kinerja
·      Sulit untuk mengukur efektivitas
·      “Permainan” yang tidak tepat
·      Mahal; para karyawan mungkin kehilangan kontak dengan pekerjaan
·      Tidak sesuai untuk semua karena sifat fisik; berbahaya




MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Kinerja: apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan

Kriteria Pekerjaan (job criteria): elemen-elemen penting dalam pekerjaan

Penilaian Kinerja (performance appraisal): proses mengevaluasi seberapa baik  karyawaan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Manajemen Kinerja: proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Sistem Manajemen Kinerja: proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, dan memberi penghargaan kepada karyawan.

Gambar 11-1: Hubungan antara Strategi, Akibat, dan Hasil Organisasi


 





























Kinerja karyawan untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
  • Kuantitas dari hasil
  • Kualitas dari hasil
  • Ketepatan waktu dari hasil
  • Kehadiran
  • Kemampuan bekerja sama

Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum di atas dapat diterapkan pada beberapa pekerjaan. Kriteria pekerjaan atau dimensi yang spesifik dari kinerja pekerjaan akan mengidentifikasi elemen yang paling penting dalam pekerjaan tersebut. Bobot dapat digunakan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa kriteria pekerjaan dalam satu pekerjaan. Contoh:

            Kriteria Pekerjaan Manajemen pada Perusahaan X           Bobot
o       Pengembangan karyawan                                                 40%
o       Peningkatan pekerjaan                                         35%
o       Pengendalian biaya                                                          25%
Total Kinerja Manajemen                                          100%

Standar Kinerja (performance standards)

Baik standar numerik maupun non-numerik dapat digunakan. Standar kuota penjualan dan hasil produksi merupakan standar kinerja numerik. Standar kinerja juga dapat didasarkan pada kriteria non-numerik. Contoh:

Kriteria Pekerjaan. Memelihara kemajuan teknologi pemasok
Standar Kinerja: (1) Setiap empat bulan mengundang pemasok untuk menyampaikan presentasi dari teknologi terbaru, (2) mengunjungi pabrik pemasok dua kali dalam setiap tahun, (3) menghadiri pameran perdagangan setiap tiga bulan.

Kriteria Pekerjaan. Melakukan analisa harga atau biaya seperlunya.
Standar Kinerja: kinerja dianggap baik jika karyawan mengikuti semua persyaratan dari prosedur “Analisa harga dan biaya”.


Gambar 11-2: Istilah yang mendefinisikan Standar pada Satu Perusahaan
Skor            Istilah
5                           Menonjol. Orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap standar biasa dan seluruh departemen, kinerja ini berada diperingkat 10% teratas.
4                           Sangat Baik. Kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata-rata dalam unit, dibandingkan dengan standar dan hasil unit umum
3                           Memuaskan. Kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari kebanyakan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.
2                           Marginal. Kinerja yang ada di bawah standar tingkat minimum pada dimensi kerja tersebut. Tetapi terdapat potensi untuk meningkatkan peringkat dalam kerangka waktu yang pantas
1                           Tidak Memuaskan. Kinerja dalam hal ini jauh di bawah standar pekerjaan. Apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi standar minimum patut dipertanyakan.
Penggunaan Penilaian Kinerja

Penggunaan Administratif. Contoh: Produktivitas àPenilaian KinerjaàPenghargaan

Penilaian Kinerja
 
Gambar 11-3







 














Tanggung Jawab Penilaian

Gambar 11-4: Pembagian Umum tanggung jawab SDM: penilaian Kinerja
Unit SDM
Para Manajer
o       Merancang dan memelihara sistem formal
o       Melatih penilai
o       Melacak penerimaan penilaian yang tepat waktu
o       Meninjau penilaian yang dilakukan untuk konsistensinya
o       Secara umum menilai kinerja dari karywan
o       Menyiapkan dokumen penilaian formal
o       Meninjau penilaian dengan karyawan
o       Mengidentifikasi bidang pengembangan

Siapa yang Melakukan Penilaian

  • Para supervisor yang menilai karyawan mereka
  • Para karyawan yang menilai atasan mereka
  • Anggota tim yang menilai sesamanya
  • Sumber-sumber dari luar
  • Karyawan meniliai diri sendiri
  • Penilaian multisumber (umpan balik 3600)

Gambar 11-5: Penilaian Kinerja Tradisional: Logika dan Proses










 
























Gambar 11-6: Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 3600)








 



 

















Metode untuk Penilaian Kinerja



Gambar 11-7: Metode-metode Penilaian Kinerja



 









































STRATEGI DAN PRAKTEK KOMPENSASI

“Organisasi harus berubah ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan kompensasi yang fleksibel”. (Kathryn McKee).

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi. Program kompensasi yang efektif memiliki empat tujuan:
  • Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
  • Efektivitas biaya bagi organisasi
  • Keadilan internal, eksternal, dan individual bagi para karyawan
  • Peningkatan kinerja bagi organisasi

Sifat Kompensasi

Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang memilih untuk bekerja di sebuah organisasi daripada organisasi lain. Para pemberi kerja harus agak kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten.

Gambar 12-1: Komponen Program Kompensasi
Kompensasi
Langsung
Tidak Langsung
Gaji Pokok
  • Upah
  • Gaji
Penghasilan tidak tetap
  • Bonus
  • Insentif
  • Opsi saham
Tunjangan
  • Asuransi kesehatan/jiwa
  • Cuti berbayar
  • Dana pensiun
  • Kompensasi pekerja
  • Lain-lain

Jenis-jenis Kompensasi

Ada dua macam penghargaan, yaitu penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik sering meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyek atau pemenuhan tujuan kinerja. Pengaruh psikologis dan sosial yang lain mencerminkan jenis penghargaan intrinsik.
Sementara, penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa penghargaan moneter dan nonmoneter (lihat Gambar 12-1).

Gaji Pokok (base pay), adalah kompensasi yang diterima oleh seorang karyawan, bisa berupah upah atau gaji.

Upah (wage), ialah imbalan kerja yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja.

Gaji (salary), ialah imbalan kerja yang tetap untu setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja.
Penghasilan tidak tetap (variable pay): jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual, tim, atau organisasional.

Tunjangan (benefit): sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan kepada seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional.

Tanggung Jawab Kompensasi

Gambar 12-2: Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM: Kompensasi
Unit SDM
Para Manajer
  • Mengembangkan dan menjalankan sistem kompensasi
  • Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survai gaji
  • Mengembangkan struktur dan kebijakan upah/gaji
  • Berupaya menyeimbangkan kinerja dengan imbalan
  • Merekomendasikan tarif dan kenaikan gaji berdasarkan garis pedoman dari unit SDM
  • Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi

Filosofi Kompensasi

Dua filosofi kompensasi dasar terletak pada bagian akhir yang bertentangan dari sebuah kontinum. Ekstrim (a) filosofi pemberian hak, dan ekstrim (b) filosofi yang berorientasi pada kinerja. Sebagian besar kompensasi biasanya berada pada suatu tempat di antara keduanya.

            Gambar 12-3: Kontinum Filosofi Kompensasi







·         Berbasis pada senioritas
·         Kenaikan untuk semua
·         Kenaikan berdasarkan “skala yang terjamin”
·         Hanya perbandingan industri
·         Bonus “Santa Claus”
 

·   Tidak ada kenaikan tidak  berhubungan dengan lamanya bekerja
·   Tidak ada kenaikan untuk karyawan yang berkinerja buruk yang bekerja lebih lama
·   Struktur gaji yang disesuaikan dengan pasar
·   Lebih dari sekedar perbandingan industri
·   Bonus yang terkait pada hasil kerja
 
 















Pendekatan Kompensasi

Pendekatan kompensasi tradisional:  adalah suatu pendekatan yang relatif masuk akal dan memberikan beberapa keunggulan dalam situasi kompetitif tertentu. Pendekatan ini lebih dapat dipertahankan secara hukum, tidak begitu rumit, dan dianggap lebih adil oleh para karyawan.
Pendekatan penghargaan total. Pendekatan model ini berusaha untuk memberikan nilai pada individu daripada sekedar pada pekerjaan. Manajer memasukkan elemen seperti berapa banyak pengetahuan seseorang karyawan atau kompetensi karyawan ketika menentukan kompensasi.

Gambar 12-4: Pendekatan Kompensasi



 














Gaji Berbasis Kompetensi

Dalam sistem kerja berbsis pengetahuan (knowledge-based pay – KBP) dan imbalan kerja berbasis keterampilan (skilled-based pay – SBP), karyawan mulai dari tingkat imbalan kerja dasar dan menerima kenaikan ketika mereka belajar untuk melakukan pekerjaan lain atau memperoleh keterampilan lain dan oleh karenanya menjadi lebih berharga bagi pemberi kerja.

Gambar 12-6: Hasil Sistem Berbasis Kompetensi
Hasil yang Berhubungan dengan Organisasi
Hasil yang berhubungan dengan Karyawan

·  Fleksibilitas angkatan kerja yang lebih besar
·  Efektivitas tim kerja yang meningkat
·  Sumber kemacetan (bottleneck) yang lebih sedikit dalam arus kerja
·  Hasil tiap jam pekerja yang meningkat
·  Peluang peningkatan karir yang lebih besar

·  Pemahaman karyawan mengenai gambaran umum organisasional yang lebih tinggi
·  Kapabilitas manajemen diri karyawan yang lebih baik
·  Kepuasan karyawan yang meningkat
·  Komitmen karyawan yang lebih besar


Persepsi Keadilan Imbalan Kerja

Keadilan adalah yang dirasa dari apa yang dilakukan seseorang dan apa yang diterima orang tersebut.
Keadilan prosedural: keadilan yang dirasa dari proses dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai para karyawan.

Keadilan distributif: keadilan yang dirasa dalam distribusi hasil.

Teori keadilan adalah teori yang menunjukkan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan.

Gambar 12-7: Teori Keadilan

Perbandingan Rasio      Persepsi
O        O
      ---  <  ---                 Ketidakadilan krn diberi penghargaan lebih rendah
      Ia        Ib

      O        O
            ---  =  ---                 Keadilan
            Ia        Ib

            O        O
            ---  >  ---                 Ketidakadilan krn diberi penghargaan yang lebih tinggi
            Ia        Ib

                  O                                                   O
      Dimana:      ---  mewakili karyawan tsb, dan   ---  mewakili orang lain               
                  Ia                                                   Ib

Keadilan distributif: keadilan jumlah dan pemberian penghargaan yang dirasakan di antara individu-individu.
Keadilan Organisasional: seluruh persepsi tentang apa yang adil di tempat kerja, yang terdiri atas keadilan distributif, prosedural, dan interaksional.
Keadilan prosedural: keadilan yang dirasakan mengenai proses yang digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan-penghargaan.
Keadilan interaksional: tingkat sampai mana seseorang individu diperlakukan dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat.

Gambar 5: Model Keadilan Organisasional



 








Gambar 12-8: Proses Administrasi Kompensasi


 













 














PENGHASILAN TIDAK TETAP DAN TUNJANGAN

Dunia kerja yang baru menuntut kinerja karyawan dibandingkan kesetiaan, kreativitas dibanding kepatuhan, dan penghargaan yang diraih dibanding yang diberikan

Penghasilan Tidak Tetap (Variable Pay)

Penghasilan tidak tetap ialah kompensasi yang dihubungkan pada kinerja individu, tim, dan organisasional. Secara tradisional juga dikenal sebagai insentif. Pada penghasilan tidak tetap merencanakan usaha-usaha untuk memberikan penghargaan yang nyata kepada para karyawan untuk kinerja di atas rata-rata. Dasar filosofis dari penghasilan tidak tetap terletak pada beberapa asumsi:
ü      Beberapa pekerjaan memberi kontribusi pada keberhasilan organisasional dibandingkan yang lainnya.
ü      Beberapa orang mempunyai kinerja lebih baik dibandingkan lainnya.
ü      Para karyawan yang memiliki kinerja lebih baik seharusnya menerima kompensasi lebih.
ü      Sebagian dari total kompensasi beberapa karyawan seharusnya tergantung pada kinerja.
Bandingkan bedanya dengan asumsi-asumsi pada sistem gaji berdasarkan senioritas atau lamanya waktu bekerja:
·        Waktu yang dihabiskan setiap hari adalah ukuran utama suatu kontribusi.
·        Lama waktu kerja pada organisasi adalah faktor utama yang membedakan antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya.
·        Kontribusi pada organisasi dibedakan melalui besar imbalan kerja dasar.
·        Memberikan penghargaan kepada beberapa orang tertentu dan tidak kepada yang lainnya dapat memecah belah dan menghalangi para karyawan untuk bekerja sama.

Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap.

a)      Insentif individual, diberikan untuk memberikan penghargaan pada usaha dan kinerja individual. Misal: sistem tarif satuan, komisi penjualan, dan bonus. Kompetisi akan semakin intensif jika hanya karyawan yang memiliki kinerja terbaik atau pemenang yang menerima insentif. Maka dari itu dikembangkan insentif tim atau kelompok.
b)      Insentif tim atau kelompok yang paling umum adalah perencanaan pembagian perolehan, dimana tim-tim karyawan yang memenuhi tujuan tertentu berbagi perolehan yang diukur terhadap target kinerja. Sering kali program pembagian perolehan berfokus pada peningkatan kualitas, pengurangan biaya, dan hasil-hasil yang dapat diukur lainnya.
c)      Insentif organisasional, diberikan berdasarkan pada hasil kinerja dari seluruh organisasi. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa semua karyawan yang bekerja dapat membuahkan hasil-hasil organisasional lebih besar yang menjadikan kinerja keuangan lebih baik. Program tersebut biasanya membagi sejumlah perolehan keuangan dari perusahaan dengan karyawan melalui imbalan kerja yang dihitung sebagai persentasi dari gaji pokok masing-masing karyawan.

Gambar 13-1: Jenis-jenis Program penghasilan Tidak Tetap

          Insentif Individual                  Insentif Tim / Kelompok         Insentif Satu Organisasi







·  Tarif satuan
·  Komisi penjualan
·  Bonus
·  Pengakuan khusus (perjalanan, barang)
·  Penghargaan keselamatan
·  Bonus kehadiran
 



·  Pembagian perolehan
·  Peningkatan kualitas
·  Pengurangan biaya
 


·  Pembagian keuntungan
·  Opsi saham karyawan
·  Opsi saham eksekutif
·  Kompensasi tertunda
 
 











Keberhasilan dan Kegagalan Program Penghasilan Tidak Tetap

Meskipun program penghasilan tidak tetap semakin populer di perusahaan-perusahaan, namun usaha untuk menerapkannya ada yang berhasil dan ada yang tidak. Dari satu studi menyatakan bahwa sekitar 74% dari perusahaan yang mempunyai program penghasilan tidak tetap atau sejenisnya. Dari semuanya, sebagian besar merasa perencanaan tersebut berhasil dalam mengkaitkan imbalan kerja dengan kinerja untuk para eksekutif (79%), para manajer (73%), dan para profesional (60%). Tetapi, hanya 48% yang merasa bahwa penghasilan tidak tetap adalah efektif untuk personel administrasi.

Kebanyakan karyawan lebih menyukai penghargaan kinerja yang meningkatkan gaji pokok mereka dibandingkan dengan yang diberikan sebagai jumlah tersendiri dalam satu waktu. Lebih jauh, para karyawan lebih menyukai insentif individual dibandingkan insentif kelompok/tim atau organisasional.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Program Penghasilan Tidak tetap yang Berhasil

Para pemberi kerja memakai sistem insentif dengan tujuan: (1) menghubungkan kinerja individual pada tujuan-tujuan bisnis, (2) memberi penghargaan yang unggul, (3) peningkatan produktivitas dan atau peningkatan retensi karyawan.

Program penghasilan tidak tetap dapat dianggap berhasil jika dapat memenuhi tujuan yang ditetapkan organisasi yang ingin dicapainya sejak awal. Gambar 13-2 menunjukkan sejumlah elemen berbeda yang dapat mempengaruhi keberhasilan dari program penghasilan tidak tetap.





Gambar 13-2: Faktor-faktor untuk Program Penghasilan Tidak Tetap yang Berhasil

 
















Insentif per Karyawan

Sistem insentif individual mencoba menghubungkan usaha seseorang karyawan dengan gaji. Kondisi yang diperlukan penggunaan program insentif per karyawan adalah:
  • Identifikasi kinerja individual: kinerja dari setiap karyawan harus bisa diukur dan diindentifikasikan karena masing-masing karyawan mempunyai tanggung jawab kerja dan tugas yang dapat dipisahakan dari karyawan lainnya.
  • Kerja independen: kontribusi individual yang merupakan hasil dari kerja dan usaha independen yang dapat diberikan oleh para pemberi kerja individual.
  • Diinginkannya kompetitivitas individual: karena individu biasanya mengejar insentif individual untuk mereka sendiri, kompetisi di atara karyawan seringkali muncul.
  • Individualisme ditekankan dalam budaya organisasional: budaya organisasi harus menekankan pertumbuhan, pencapaian, dan penghargaan individual. Jika organisasi menekankan kerja tim dan kooperasi, maka insentif individual dapat kontraproduktif.

Sistem Tarif Satuan
  • Sistem tarif satuan lurus (straight piece-rate system), yaitu gaji ditentukan dengan mengalikan jumlah unit yang diproduksi dengan tarif satuan untuk satu unitnya.
  • Sistem tarif satuan deferensial (differential piece-rate system), yaitu sistem di mana karyawan dibayar upah tarif satuan untuk unit-unit yang diproduksi sampai hasil standar dan upah tarif satuan yang lebih tinggi untuk unit-unit yang diproduksi di atas standar.

Bonus: bayaran satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan.  Biasanya bonus memakan biaya lebih rendah bagi pemberi kerja dibandingkan peningkatan imbalan kerja lainnya karena bonus tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, di mana persentase peningkatan di masa depan dihitung. Bonus dapat diberikan sebagai pengakuan atas kinerja seseorang karyawan atau tim, atau organisasi secara keseluruhan.

Program Insentif Khusus
Program ini sering kali berfokus pada pemberian penghargaan hanya pada individu yang memiliki kinerja tinggi.

Penghargaan. Uang tunai, voucher, dan perjalanan adalah penghargaan insentif yang paling sering digunakan. Penghargaan pengakuan sering kali diberikan untuk mengakui usaha dan aktivitas khusus yang ditargetkan yang dianggap penting oleh organisasi. Ketika memberikan penghargaan pengakuan, organisasi harus menggunakan contoh spesifik untuk menguraikan dengan jelas bagaimana para penerima penghargaan tersebut dipilih.

Penghargaan atas Pengabdian. Meskipun penghargaan ini sering kali digambarkan sebagai menghargai kinerja selama sejumlah tahun, dalam kenyataannya, penghargaan tersebut ditentukan oleh lamanya pengabdian, dan kinerja hanya memainkan sedikit peran atau tidak sama sekali.


Kompensasi dan Insentif Penjualan

Mengukur Kinerja Penjualan

Gambar 13-3: Dasar-dasar untuk Insentif Penjualan, Sesuai Urutan Kegunaan



 

Penjualan relatif terhadap quota


 

Penjualan relatif terhadap tenaga penjual yang lain


 

Penjualan dari pelanggan baru


 

Penjualan produk baru


 

Pengendalian beban penjualan


 

Retensi pelanggan


 

Kepuasan pelanggan







Perencanaan Kompensasi Penjualan

  • Gaji saja
  • Komisi langsung. Komisi (commission), adalah kompensasi yang dihitung sebagai suatu persentase dari penjualan dalam unit atau satuan mata uang
  • Gaji plus komisi atau bonus. Bentuk kompensasi penjualan yang paling sering digunakan adalah gaji plus komisi, yang mengkombinasikan stabilitas dari gaji dengan aspek kinerja dari komisi.

Penghasilan Tidak tetap Berbasis Kelompok/Tim

Gambar 13-4: Mengapa Organisasi Mengadakan Program Insentif

 












Mendistribusikan Insentif Tim
Dua pendekatan utama untuk mendistribusikan penghargaan kepada tim:
  1. Penghargaan berukuran sama untuk setiap anggota tim
  2. Penghargaan berukuran beda untuk setiap anggota tim


Masalah dengan Insentif Berbasis Tim
Masalah persepsi adil biasa persoalan cukup pelik dan rumit bagi manajemen.

Insentif Tim yang Berhasil
  • Sifat unik dari tim dan anggotanya secara mencolok mempengaruhi keberhasilan dalam pengadaan penghargaan berbasis tim. Penggunaan insentif biasanya terbukti lebih berhasil di mana kelompok sudah digunakan di masa lalu dan di mana kelompok tersebut telah memiliki kinerja baik.
  • Pertimbangan lainnya untuk keberhasilan dari insentif berbasis tim adalah ukuran tim. Jika tim terlalu besar, para karyawan dapat merasa bahwa usaha mereka secara individual hanya mempunyai pengaruh kecil atau tidak berpengaruh pada total kinerja kelompok dan penghargaan yang dihasilkan. 

Kondisi untuk  keberhasilan insentif berbasis tim diperlihatkan dalam Gambar 13-5.




Gambar 13-5: Kondisi untuk Keberhasilan Insentif Tim








Oval: Insentif dapat berjalan JIKA
Oval: Insentif tim tdk dapat jalan JIKA



·   Kerjasama tim tidak dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
·   Tingkat kinerja masing-masing individual adalah jelas
·   Manajemen melihat nilai yang kecil dalam kerjasama tim
·   Sistem pemberian penghargaan dianggap tidak adil
·   Program insentif ditentukan tanpa masukan dari karyawan
 

·   Kooperasi diperlukan untuk melakukan pekerjaan

·   Kinerja individual tidak dapat diidentifikasi

·   Manajemen menginginkan kerjasama tim

·   Sistem pemberian penghargaan dianggap adil

·   Para karyawan mempunyai masukan dalam rancangan insentif
 

 





                                                            Dibutuhkan kerja
                                                               sama tim

                                                                  Kinerja
                                                                individual

                                                                Dukungan
                                                                manajerial

                                                           Keadilan pemberia
                                                               panghargaan

                                                                 Masukan
                                                                 karyawan



Insentif Organisasional

1.       Pembagian Keuntungan  (profit sharing): sistem untuk mendistribusikan sebagian dari keuntungan organisasional kepada karyawan. Tujuan utama dari perencanaan pembagian keuntungan, yaitu:
·         Meningkatkan produktivitas
·         Merekrut atau mempertahankan karyawan
·         Meningkatkan kualitas produk/jasa
·         Meningkatkan semangat kerja karyawan

Gambar 13-6: Pilihan kerangka Kerja Perencanaan Pembagian Keuntungan






Pilihan Pendanaan
 

Pilihan Alokasi
 
 



 










2.       Opsi saham (stock option),  yang dahulu  adalah hak eksekutif dari kompensasi eksekutif, namun pada beberapa organisasi sekarang telah digunakan secara menyeluruh. Opsi saham karyawan memberikan hak pada karyawan untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan pada harga tertentu untuk periode waktu yang terbatas.


Perspektif Strategis pada Tunjangan (benefit)

Para pemberi kerja menyediakan tunjangan karyawan bagi pekerja mereka untuk menjadi bagian dari organisasi. Tunjangan (benefit) adalah suatu bentuk dari kompensasi tidak langsung, misalnya asuransi, program pensiun, tunjangan pendidikan, tunjangan sosial, tunjangan finansial (dibebaskan bayar PPh oleh perusahaan).

Tujuan untuk Program Tunjangan

Tunjangan harus dilihat sebagai bagian dari keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi. Misalnya, sebuah organisasi dapat memilih untuk bersaing mendapatkan karyawan dengan memberikan kompensasi pokok, insentif, atau tunjangan, atau mungkin ketiganya. Pendekatan mana yang akan dipilih tergantung pada banyak faktor, seperti kompetisi, siklus hidup organisasional, dan strategi korporasi.

Analisis Kebutuhan Tunjangan.

Analisis kebutuhan tunjangan (benefits needs analysis) meliputi pemeriksaan secara komprehensif pada semua aspek dari tunjangan dalam sebuah perusahaan. Untuk memastikan bahwa bauran tunjangan berjalan dengan baik maka analisis kebutuhan tunjangan harus mempertimbangkan masalah sebagai berikut:
ü      Berapa total kompensasi, termasuk tunjangan, harus diberikan?
ü      Dari total kompensasi untuk individu, berapa banyak bagian yang harus berupa tunjangan?
ü      Berapa tingkat pengeluaran yang pantas untuk masing-masing tunjangan yang ditawarkan?
ü      Mengapa masing-masing jenis tunjangan ditawarkan?
ü      Karyawan yang mana harus diberikan atau ditawarkan tunjangan yang mana?
ü      Apa yang diterima oleh organisasi sebagai pengembalian atas masing-masing tunjangan?
ü      Bagaimana cara paket tunjangan yang komprehensif dapat membantu meminimalkan perputaran dan memaksimalkan perekrutan dan retensi karyawan?
ü      Seberapa fleksibelkah seharusnya paket tunjangan tersebut?

Sifat dan Jenis Tunjangan

1.       Program pensiun (pension plans), adalah tunjangan pensiun yang diadakan dan didanai oleh para pemberi kerja, karyawan, atau badan pemerintah. Program pensiun yang didanai bersama (contributory plan), program pensiun yang didanai pemberi kerja (non-contributory plan).
2.       Tunjangan pendidikan
3.       Tunjangan sosial dan rekreasi
4.       Tunjangan hari libur





HUBUNGAN KARYAWAN

Ada beberapa persoalan penting dalam hubungan antara pemberi kerja dengan  karyawannya. Sekumpulan persoalan fokus pada masalah kesehatan, keselamatan dan keamanan. Sebagian lain fokus urusan pada penyampaian hak karyawan, kebijakan SDM, dan disiplin. Hubungan-hubungan lainnya adalah terkait dengan serikat pekerja-manajemen, termasuk tawar-menawar kolektif.

Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan

Istilah kesehatan, keselamatan, dan keamanan saling berkaitan.
  • Kesehatan (health), yang merujuk pada keadaan umum dari kesejahteraan fisik, mental, dan emosional.
  • Keselamatan (safety), merujuk pada kondisi dimana kesejahteraan fisik orang-orang dilindungi.
  • Keamanan (security) adalah perlindungan untuk karyawan dan fasilitas organisasional.

Tanggung Jawab Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan

Gambar 14-1: Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM: Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan.
Unit SDM
Para Manajer
·     Mengkoordinasikan program-program kesehatan dan keselamatan
·     Mengembangkan sistem pelaporan keselamatan
·     Memberikan keahlian investigasi kecelakaan
·     Memberikan keahlian teknis atas pencegahan kecelakaan
·     Mengembangkan prosedur akses yang terbatas dan sistem identifikasi karyawan
·     Melatih para manajer untuk mengenali dan menangani situasi-situasi karyawan yang sulit

·  Memonitor kesehatan dan keselamatan para karyawan setiap hari
·  Melatih para karyawan untuk sadar akan keselamatan
·  Menginvestigasi kecelakaan-kecelakaan
·  Mengamati perilaku kesehatan dan dan keselamatan karyawan
·  Memonitor angkatan kerja atas masalah keamanan
·  Berkomunikasi dengan para karyawan untuk menyebutkan karyawan yang kemungkinan besar mengalami kesulitan
·  Mengikuti prosedur keamanan dan merekomendasikan perubahan seperlunya


Ergonomi
Ergonomi (ergonomics) adalah studi dan rancangan lingkungan kerja untuk menghadapi tuntutan psikologis dan tuntutan fisik atas para individu. Di tempat kerja, studi ergonomi melihat faktor-faktor seperti kelelahan, penerangan, alat-alat, susunan peralatan, dan penempatan pengendalian.

Selama beberapa tahun muncul persoalan mengenai banyaknya luka-luka yang berhubungan dengan kerja yang disebabkan oleh stress repetitif, gerakan repetitif, penyakit trauma kumulatif, carpal tunnel syndrome, dll.

Penyakit trauma kumulatif: luka otot dan rangka yang terjadi ketika para pekerja menggunakan otot yang sama secara repetitif untuk melakukan tugas-tugas rutine. Carpal tunnel syndrome yaitu salah satu penyakit trauma kumulatif yang sering terjadi adalah luka yang umumnya menimpa orang-orang yang menggunakan tangan-tangan mereka melalui gerakan repetitif seperti mengetik, memainkan alat musik tertentu, memotong, atau menjahit.

Manajemen Keselamatan

Manajemen keselamatan yang efektif membutuhkan sebuah komitmen organisasional pada kondisi bekerja yang aman. Tapi yang lebih penting, program keselamatan yang dirancang dan dikelola dengan baik dapat memberikan keuntungan yaitu mengurangi kecelakaan dan biaya-biaya terkait, seperti kompensasi para pekerja dan denda.

1.  Komitmen dan Budaya Keselamatan Organisasi

Ada tiga pendekatan berbeda yang digunakan olehpara pemberi kerja dalam mengatur keselamatan. Gambar 14-2 menunjukkan pendekatan organisasional, teknis, dan individual berserta komponen-komponennya.

Gambar 14-2: Pendekatan pada Manajemen Keselamatan yang Efektif
 














 






2. Komite-komite Keselamatan
Komite keselamatan yang biasanya bertemu pada waktu-waktu tertentu secara tetap memiliki tanggung jawab khusus untuk mengadakan tinjauan keselamatan, dan memberikan rekomendasi atas perubahan yang dibutuhkan untuk menghindari kecelakaan di masa yang akan datang. Biasanya melibatkan satu anggota komite berasal dari departemen SDM.

3. Pelatihan Keselamatan dan Komunikasi
Salah satu cara untuk mendorong keselamatan pegawai ialah dengan melibatkan semua pegawai/karyawan dalam pelatihan keselamatan kapan pun. Memperlihatkan video, siaran televisi, dan sumber-sumber berbasis internet merupakan cara-cara yang digunakan untuk mengadakan pelatihan keselamatan.  Selanjutnya, untuk mendukung pelatihan keselamatan, dibutuhkan komunikasi yang terus-menerus untuk mengembangkan kesadaran keselamatan.


4. Motivasi Keselamatan Karyawan dan Insentif
Guna mendorong agar para karyawan/pegawai bekerja dengan selamat, banyak organisasi meberdayakan kontes-kontes keselamatan dan memberikan insentif kepada para karyawan atas perilaku kerja yang aman. Dalam hubungannya dengan insentif , beberapa bukti menunjukkan bahwa insentif  cenderung membuat pelaporan yang tidak lengkap dan penggolongan kecelakaan yang kreatif. Persoalan tentang insentif keselamatan ini adalah para karyawan dan manajer tidak melaporkan kecelakaan dan luka-luka, sehingga mereka dapat mengumpulkan banyak insentif.

5. Inspeksi, Investigasi Kecelakaan, dan Evaluasi
Kenyataan di lapangan harus bertindak profesional dalam keselamatan, dan tidak perlu menunggu menginspeksi area kerja karena risiko-risiko keselamatan. Inspeksi dapat dilakukan oleh komite keselamatan atau oleh seorang koordinator keselamatan, dan harus dilakukan secara teratur. Ketika terjadi kecelakaan maka harus segera diinvestigasi oleh komite keselamatan atau koordinator keselamatan pemberi kerja.  Tahap-tahap investigasi kecelakaan digambarkan dalam figur 14-3.

Gambar 14-3: Tahap-tahap Investigasi Kecelakaan
 








Kesehatan

Masalah kesehatan karyawan ada  beraneka jenis dan suli dihindari. Masalah tersebut dapat berkisar dari keadaan sakit kecil samapai sakit serius yang berhubungan dengan pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan. Ada masalah kesehatan emosional, masalah kecanduan alkohol atau narkoba, dll.

Persoalan kesehatan di tempat kerja

Penyalahguanaan obat-obatan, dan tanda-tanda umum dari penyalahgunaan Zat ialah seperti nampak pada Gambar 14-4.

Gambar 14-4: Tanda-tanda Umum dari Penyalahgunaan Zat

·      Kelelahan
·      Cara berbicara yang tidak jelas
·      Pipi yang kemerah-merahan
·      Kesulitan untuk berjalan
·      Ketidakkonsistenan
·      Kesulitan untuk mengingat detail-detail
·      Membantah
·      Melalaikan batas waktu
·  Banyak ketidakhadiran yang tidak tetap
·  Depresi
·  Sifat lekas marah
·  Emosional
·  Bertidak berlebihan
·  Memperlihatkan kekerasan
·  Sering meminjam uang

Promosi Kesehatan
Promosi kesehatan ialah sebuah pendekatan suportif guna memudahkan dan mendorong para karyawan untuk meningkatkan tindakan dan gaya hidup yang sehat.

Gambar 14-5: Tingkat-tingkat Promosi Kesehatan
 













Program kesejahteraan (wellness program): program yang dirancang untuk mempertahankan atau meningkatkan kesehatan karyawan sebelum muncul masalah.
Program bantuan karyawan (employee assistence program-EAP): program yang memberikan konseling dan bantuan lain untuk para karyawan yang memiliki masalah emosional, fisik, atau masalah pribadi yang lain.
Budaya kesehatan organisasional (BKO). Para pemberi keja, baik besar maupun kecil mengakui bahwa budaya organisasional yang menekankan dan mendukung usaha-usaha kesehatan adalah bermanfaat. BKO bagi pemberi kerja adalah usaha integratif dan berbasis luas yang didukung secara finansial dan manajerial.

Keamanan

Penyediaan keamanan (security) untuk para karyawan telah menjadi penting selama dekade terakhir ini. Survay terhadap profrsional keamanan diperusahaan menyebutkan delapan persoalan keamanan yang utama di tempat kerja, menurut urutan, sebagai berikut:
  1. Kekerasan di tempat kerja
  2. Keamanan internet/intranet
  3. Pemulihan gangguan/bencana bisnis
  4. Kejahatan kerah putih (white-collar crime)
  5. Persoalan penyeleksian/penyaringan karyawan
  6. Pencurian karyawan umum
  7. Pelaksanaan bisnis yang tidak etis
  8. Pencurian piranti keras/piranti lunak komputer
Persoalan-persoalan keamanan di atas bahwa sebenarnya semua bidang tersebut memiliki implikasi SDM yang signifikan. Pada umumnya, yang berada di urutan paling atas dalam daftar persoalan keamanan adalah kekerasan ditempat kerja.

Gambar 14-6: Profil dari Seorang Karyawan yang kemungkinan Besar Melakukan Tindak kekerasan.


 
















Manajemen Keamanan
1.      Audit keamanan (security audit): tinjauan yang komprehensif  mengenai keamanan organisasional. Terkadang disebut analisis kerentanan terhadap serangan, audit semacam ini menggunakan manajer-manajer dari dalam organisasi (seperti manajer SDM dan manajer fasilitas), dan dari lauar organisasi, seperti para konsultan keamanan, petugas polisi, petugas pemadam kebakaran, dan ahli keamanan komputer untuk menilai persoalan keamanan.
2.      Akses yang Terbatas. Banyak organisasi membatasi akses menuju fasilitas dan area kerja dengan menggunakan akses elektronik atau sistem kartu. Walaupun tidak aman, sistem-sistem ini dapat menyulitkan seseorang yang tidak memiliki ijin resmi.
3.      Keamanan komputer. Bagian lain dari keamanan  terpusat pada pengendalian akses pada sistem-sistem komputer. Dengan demikian banyak transaksi dan catatan yang ditangani oleh komputer, ketepatan keamanan yang memadai sangatlah penting untuk mencegah akses yang tidak resmi menuju sistem komputer, termasuk sistem informasi SDM.

Penyaringan dan Penyeleksian Karyawan
Petugas Keamanan

Menyeimbangkan Persoalan Keamanan Pemberi Kerja dan Hak Karyawan

Hak privasi (right to privacy): didefinisikan untuk indivcidu-individu sebagai kebebasan dari gangguan yang keterlaluan terhadap urusan pribadi mereka.

·        Keamanan dokumen karyawan
·        Pemonitoran E-mail dan pesan suara
·        Melacak penggunaan internet oleh karyawan

Pemonitoran dan pengawasan Kinerja di Tempat Kerja
·        Pemonitoran kinerja pegawai
·        Pengawasan vidio di tempat kerja.

Penyalahgunaan Obat-obatan Karyawan dan tes Narkoba

Mengadakan tes narkoba. Tes narkoba prakerja digunakan secara luas dan banyak yang percaya bahwa penggunaannya telah memberikan kontribusi berupa penurunan narkoba karyawan. Hak-hak dari mereka yang terbukti positif menggunakan narkoba tetapi belum dipekerjakan berbeda dari hak-hak para karyawan.
Dari sudut kebijakan adalah paling pantas untuk menguji penggunaan narkoba ketika berada dalam kondisi-kondisi berikut:
·        Penyalahgunaan konsekuensi pekerjaan yang begitu parah hingga tidak memperhatikan diri.
·        Tersedia prosedur-prosedur  tes yang akurat
·        Diperoleh persetujuan tertulis dari karyawan
·        Hasil-hasil dirahasiakan, seperti halnya catatan medis apa pun
·        Para pemberi kerja memiliki program narkoba yang lengkap, termasuk program bantuan karyawan (EAP).









Gambar 14-7: Pengaruh Finansial dari Penyalahgunakan Obat-obatan bagi Para Pemberi Kerja


 





 








 





 









Kebijakan, Prosedur, dan Peraturan SDM

Kebijakan (policy): garis pedoman umum yang berfokus pada tindakan organisasional. Kebijakan bersifat umum, sementara prosedur dan peraturan tergantung pada situasi. Peran penting kebijakan dalam menuntun pembuatan keputusan mengharuskan kebijakan ditinjau secara tetap, karena kebijakan yang kuno akan dapat menghasilkan keputusan yang buruk.  Gagal untuk meninjau, menambah, atau menghapus kebijakan ketika situasi berubah dapat menimbulkan masalah.

Prosedur (procedure) menyediaakan metode-metode penanganan aktivitas yang umum dan lebih sepesifik daripada kebijakan. Contoh, sebuah kebijakan menyatakan bahwa para pegawai akan diberi liburan. Prosedur menentukan sebuah metode khusus untuk memberikan waktu liburan tanpa mengganggu kerja.

Peraturan (rule) adalah garis pedoman khusus yang mengatus dan membatasi perilaku para individu karyawan. Peraturan mirip dengan prosedur di mana mereka menuntun tindakan dan biasanya tidak mengijinkan adanya keleluasaan dalam aplikasinya. Peraturan mencerminkan keputusan manajemen bahwa tindakan akan diambil atau tidak diambil dalam situasi tertentu, dan peraturan menyediakan lebih banyak garis pedoman perilaku yang spesifik daripada kebijakan.

Tanggung Jawab Koordinasi kebijakan SDM

Agar kebijakan, prosedur, dan peraturan efektif, koordinasi antara unit SDM dan para manajer sangatlah penting, sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 14-8.

Gambar 14-8: Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM: Kebijakan dan Peraturan

Unit SDM
Para Manajer
  • Merancang mekanisme formal utk mengkoordinasikan kebijakan SDM
  • Memberikan nasehat dalam perkembangan kebijakan, prosedur dan peraturan SDM yang menyeluruh
  • Memberikan informasi mengenai aplikasi kebijakan, prosedur, dan peraturan SDM
  • Menjelaskan peraturan-peraturan SDM kepada para manajer
  • Melatih para manajer untuk menjalankan kebijakan, prosedur, dan peraturan.
  • Membantu mengembangkan kebijakan dan peraturan SDM
  • Meninjau kebijakan dan peraturan dengan semua karyawan
  • Menerapkan kebijakan, prosedur dan peraturan SDM
  • Menjelaskan peraturan dan kebijakan kepada semua karyawan
  • Memberikan umpan balik mengenai efektivitas kebijakan dan peraturan